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藍海戰略在酒店的應用---酒店經營系統

近幾年，在國內擴展迅速的經濟型酒店深受國內外游客的喜愛自《競爭戰略》和《競爭態勢》這兩部管理專著問世以來，“競爭”就成了戰略 管理領域的關鍵詞。在基于競爭的戰略思想指導下，企業常常在“差異化”和“成本領先”戰略之間艱難徘徊。然而魚和熊掌不可兼得，企業 如果要追求“差異化”戰略，就意味著要相應地增加成本，而如果改奉“成本領先”為導向的戰略，則又將限制企業所能獲得的利潤。
歐洲工商管理學院的W·錢·金教授和勒妮·莫博涅教授在其所著的《藍海戰略》一書中提出了獨特的解決方案。 藍海戰略要求企業通過 跨越現有競爭邊界來審視市場，將不同市場的買方價值元素予以梳理、篩選并重新排序，企業就有可能重建市場和產業邊界，開啟巨大的潛在 需求，從而擺脫“紅�！薄�——已知市場空間的血腥競爭，開創“藍海”新的市場空間。通過增加和創造現有產業未提供的某些價值元素，并 剔除和減少產業現有的某些價值元素，企業就有可能在追求“差異化”同時兼顧“成本領先”。從這個意義上來說，藍海戰略代表著戰略管理 領域范式性的轉變，即從給定的結構下定位選擇向改變市場結構本身的轉變。兩者的主要區別在于：紅海戰略的競爭區間是在已經存在的市場 內競爭而藍海戰略則側重于拓展非競爭性的市場空間；紅海戰略的重點是參與競爭，而藍海戰略的重點在于規避競爭；紅海戰略的目標是爭奪 現有需求而藍海戰略的目標是創造并獲取新的需求；紅海戰略遵循價值與成本互替定律而藍海戰略的目標是打破價值與成本互替定律；紅海戰 略的追求是根據差異化或低成本戰略選擇把企業行為整合為一個體系，而藍海戰略的追求是同時追求差異化和低成本戰略把企業行為整合為一 個體系。
藍海戰略的出現為制定飯店業的發展戰略提供了一種新的分析、研究框架。下面以近年來在我國主要城市日益興起的經濟型酒店為例，談 一談酒店發展的藍海戰略。
傳統的全服務酒店主要是星級酒店，它將酒店經營業者的目光和主要注意力資源、經營性資源鎖定在拓展服務的內容完整上、關注服務對 象的細分上，通過不斷的標桿學習、比追趕超，在紅海的精致化管理工具的誘導下，企業進退失據，造成酒店競爭的同質性現象日益嚴重，利 潤日漸下降。
經濟型酒店的出現，是酒店經營業者自發進行的一種藍海戰略發展的思考與行動。經濟型酒店是相對于傳統的以追求大而全為主要目標、 上星上檔次為主要方向的全服務酒店而存在的一種酒店業態。通過對這些經濟型酒店的分析，可以看出相對于傳統酒店而言，它實質上實施或 采用的是一種藍海戰略發展思維。
經濟型酒店以滿足客人的核心需要為基礎，它通過增加和創造傳統酒店行業未提供的價值元素、刪除和減少某些價值單元，就能使酒店在 追求差異化的同時兼顧低成本。
增加：經濟型酒店主要給買方提供酒店的核心價值———住宿，在此基礎上相對于傳統酒店，它增加了更便捷的自助式服務內容。
創造：相對于傳統酒店，它創造了網絡訂房、品牌連鎖、品質一致、標志一致等內容；它的選址基本在市郊結合處，避開地價昂貴的鬧市 區，但十分注重交通的便利；它注重收購一些低價廠房和傳統旅店進行改造；它的內部裝修注重簡潔實用，如用便于清潔的塑料地板代替地毯 ，組合柜改用簡單的防火板制作。
減少：相對于傳統酒店，它大幅度減少了次要價值，餐飲服務的內容，僅提供簡單的早餐服務。
刪除：相對于傳統酒店，它基本刪除了地位價值(前廳接待、酒吧、茶吧、游泳池、網球場、門童接待等)、輔助價值(訂車、訂票、會議室 等)的內容，這些因素在大多數情況下是一種想當然的價值，或者說并不是服務購買者特別看重的價值。
分析發現，前兩個問題著重于如何提升酒店服務購買者的價值，創造新的需求，后兩個問題，可以幫助酒店將成本水平降低到競爭對手之 下。
藍海戰略的創造是在降低成本的同時為客戶創造價值，從而獲得飯店經營價值與客戶買方價值的同步提升。客戶買方價值來源于酒店以較 低的價格向客戶提供更高的購買效用，如對部分酒店的買方而言，過大的酒店大堂、游泳池就是一種消費冗余，是一部分人消費，卻讓許多入 住酒店而沒有這些消費傾向、消費能力的人為此共同埋單，這其實是削弱了這部分客戶的買方價值。酒店的價值取決于價格和成本結構，在成 本結構簡潔、穩定的條件下，因為沒有過多的成本冗余，價格的彈性定價空間將更大、利潤更高，企業的價值就能得到越充分的體現。
藍海戰略作為酒店發展的一種參考路徑，更多是一種新的發展思維，它提供了一系列可行的分析、研究框架，讓業者有機會以一種新的視 角來研究酒店經營中已經習以為常的問題，并有可能從中發現有價值的思路，讓酒店經營、戰略定位重新煥發青春，為客戶提供更好、更卓越 的買方價值。
　　

By Shi