手機市場經營策略剖析
國手機市場經營策略剖析
一、 全球手機產業競爭成功要素及演變
2002年以前，手機產業屬于垂直型產業結構，由幾家手機廠商壟斷，提供整合的手機芯片、通信軟
件及各種零部件，具備相當的生產、渠道和品牌優勢，這種競爭模式的盈利主要來自于規模生產。此時
市場的主導者主要有諾基亞、摩托羅拉和愛立信等。
但由于后來手機價格大幅度下降，各大手機廠商開始外包零部件或OEM/ODM代工，以減少生產成本，
并將自身研制的芯片及軟件技術向外授權或轉售來擴大收入來源。與此同時，手機逐漸成為一種時尚流
行的產品。
在這些因素的影響下，全球手機產業結構開始向水平型轉變，授權或購買各種手機芯片技術、軟件開發
平臺、操作系統及零部件等變得更加容易，競爭也日漸激烈，手機廠商除具有規模生產能力外，還要具
備統一的技術標準、品牌優勢與創新設計能力才有可能獲利。此時，日、韓兩國已具有開發關鍵零部件
和高檔手機的經驗， 則具有規模生產的能力，三星、LG和亞洲的一些ODM廠商逐漸成為市場的主導者
。
二、 手機廠商的總體競爭格局分析
根據信息產業部統計，截至2002年底， 有36家手機生產廠商，其中同時生產GSM和CDMA手機的有
12家。
根據企業性質，可將這3６家手機廠商分為四大陣營：
一是以TCL、康佳、海爾、廈新等為代表的家電企業；
二是以波導、首信、南方高科、中電通訊為代表的通信企業；
三是以聯想、托普為代表的IT企業；
四是以迪比特為代表的制造企業。
目前，摩托羅拉和諾基亞在 的市場份額均為25％左右，西門子約為11％。摩托羅拉、三星、LG
都將在2003年全面推出彩屏手機和CDMA 1X手機。面對國外品牌的競爭，國產手機在技術上并不能領先，
所以他們在積極擴大產量的同時，也在突出自身優勢上下工夫。與國外品牌相比， 手機廠商的優勢
和劣勢分別如下：
競爭優勢 競爭劣勢
規模制造，降低手機生產成本 研發技術實力較弱，產品線薄弱
扁平化的渠道，降低流通成本 尚未形成品牌優勢
本地化市場運作經驗，高效的市場開發和推廣 零部件采購成本高
優質的服務質量
手機市場“技術換市場”的階段已經過去了，目前主要集中在品牌、服務和價格三位一體的競爭上
。 的手機廠商如何實施高效的市場經營戰略已成為國產手機下一輪市場競爭的關鍵所在。
三、 幾家典型 手機廠商的差異化市場經營策略分析
手機廠商除了在經營模式方面所具有的共同特點外，一般都擁有自身獨特的經營方式。
1. 波 導
信息產業部統計，今年1-10月份，國內市場手機累計業務6662.52萬臺。國產品牌手機的市場份額繼續擴
大，波導仍然高居榜首，連續4年保持國產品牌手機銷量第一。
波導自身的經營方式
①低端產品進入策略。波導所采取的產品策略可以用“三個階段”來概括：
第一階段 將主要產品定位在低檔，在產品的開發設計方面，實行“農村包圍城市”的戰略指導思想，達
到一定的市場覆蓋率； 采取專攻中小城市、內地城市及小城鎮的策略，波導在 建立了28家省級業務
公司、300多個地市級辦事處
第二階段 利用低價手機業務規模的增長彌補利潤率的下降，同時研發新型產品； 由于波導去年在高端
手機上沒怎么做文章，中低端手機較多，這使得波導雖然銷量很大，但與其他品牌相比，利潤率較低。
稅后純利潤只有7000萬元，凈利潤率2.7%。波導提出注重產品的內秀與外靚，一口氣于今年推出20款以
上的新機型，尤其是在下半年推出 GC600等一系列中高端手機
第三階段 通過與國外廠家（例如法國薩基姆）合作開發的方式，延長產品線，由低端手機向上延伸，開
發推廣中高端手機。 計劃在2003年4月份推出彩信和帶攝像頭的手機，2003年的廣告投放也將集中在高
端產品上。
②渠道優勢先導。
波導的“自建營銷體系”
優勢 靈敏的市場信息捕捉能力；符合 本土化的渠道購買習慣；新品抵達用戶的速度加快；節省中間
渠道費用，爭取價格競爭優勢；將產品服務融入到產品業務過程中。
劣勢 龐大的業務體系耗去近4億元的費用，業務成本的增加，使得企業贏利能力減弱。
改革方案 在堅持"加強網絡建設，迅速擴大業務規模"原則下，對業務公司進行全面改制，以期從企業體
制上入手有效控制業務費用，解決業務公司的虧損問題。自負盈虧的方式既能調動業務人員的積極性，
促使節支增效，又保證了每年的業務目標。
③價格促銷力度大。
由于波導具有一定的規模成本優勢，借助于自身搭建的業務平臺，波導發起價格促銷活動時也要比其他
手機廠商見效快。
波導的降價業務攻勢出奇制勝，起了非常好的效果。波導從8月開始至今，已經有四輪降價促銷，將多款
主力機型實施大降價。8月，波導開始發動第一輪促銷之后，波導單月業務量急劇增長，至10月份，平均
1天能達到3萬臺。驚人的消息是，依靠降價促銷的巨大作用，波導10月業務竟突破一百萬臺，這是國產
手機中第一個月業務突破百萬臺者。
2.TCL
2002年TCL手機銷量僅次于摩托羅拉和諾基亞，進入 手機市場三甲，業務額和利潤額均做到國產手機
第一。賣出了623.6萬部手機，實現手機業務收入82億元，凈利潤達到12.7億。
TCL制勝原因：“打以智慧支撐下的規模之戰”，利用自身的本土化優勢、制造成本的優勢以及渠道優勢
，確保收益。
①中高檔產品定位。
TCL走的是高端發展路線，這主要基于以下考慮：國外品牌手機的核心利潤點在于高檔手機，TCL通過將
產品線切入高端市場而迫使國外品牌降價，則國外品牌的手機就不會再有過多的利潤來彌補其低檔手機
，從而削弱了其低檔手機同國產手機在價格方面的競爭力，待時機成熟時TCL再將產品線延伸到低檔手機
，更終獲得手機終端市場的全面勝利。依據這個思路，TCL提出了“制造更好的產品，而不是更便宜的產
品”的口號。把性能價格比做到更好，科技含量、時尚感、消費者的認可程度。而作為同等價格的產品
，TCL的產品價格約低20％以上，與洋品牌相比具有一定競爭力，并且具有保值。
②產品國際化策略。
TCL移動計劃進軍國外手機廠商的“后方根據地”，在全方位的層次上“與狼共舞”。2002年，TCL手機
成功地進入了香港和東南亞市場，并取得了一定的業務量，目前TCL移動通信已經在越南等地設立了辦事
處。
③加大自身研發力量。
TCL移動就一直堅持自主研發、趕超洋品牌、打造民族手機品牌的發展思路。在國際化研發戰略的指導下
，TCL手機與微軟、高通、愛立信、英特爾、Wavecom等國際著名企業開展了多種形式的技術合作，不但
在 建立了手機研究院，還投資海外設立研發中心，并大力吸收人才，力爭在手機制造領域形成核心
競爭優勢。2001年共推出了4大系列12款新機，2002年共推出12款雙屏幕手機、3款CDMA手機、一款PDA手
機。2003年計劃推出60款產品，平均每個月將向市場上推出五款手機新品，牢牢把握了市場主動權
④充分發揮 制造業的本土優勢，能動地操縱制造業。
廣東省內，一個龐大的、成熟的通訊電子產業群體早已成型，為TCL的快速成長提供了良好的創業環境。
2002年3月，公司投資1.5億元購買和籌建的TCL移動信息產業國際科技園正式落成。科技園坐落于廣東省
惠州市仲愷國家級高新技術開發區，是一個集產品研發、制造、寫字樓、以及餐飲娛樂、世界公園主題
廣場、足球場、籃球場等場所于一體的全方位多功能科技園，有望發展為世界一流的移動信息終端產品
制造基地。此外TCL移動通信還向內地輻射，在內蒙、新疆等地增設了制造基地。
⑤營銷網絡
TCI采取界于跨國公司的層層分銷和波導的短渠道之間的渠道模式，即將自有的業務公司到達省一級便點
到為止。
目前公司已經建立起一個高效快速的寬帶營銷網絡。 已建立了20余家分支機構，擁有一支1300余
人的業務王牌軍，自營網絡的規模的效能不斷提升。自營網絡與1500余名經銷商建立了良好的合作關系
，8000余個零售點業務TCL手機。目前業務已經覆蓋除臺灣省之外的所有省區。
提出"合縱連橫、深度分銷"的戰略，并在國產手機廠商中率先引入 性手機代理商--中郵普泰公司作
為TCL999D手機 總經銷商。合作中雙方發揮各自優勢，使得999D這款國產高檔折疊式手機銷量迅速攀
升，暢銷 ，成為洋品牌手機的有力競爭者。隨著產品線的不斷豐富，為了更好地整合渠道資源，以
自營網絡為依托，各省區正逐步建立起與經銷商互惠互利、共圖發展的合作聯盟，密切了廠商聯合，形
成了優勢互補、資源共享的雙贏局面，為寬帶營銷網絡的建立探索新的模式。
3.廈 新
今年8月中旬，連續兩年戴上ST大帽的廈新發布2002年財務中報：上半年廈新實現主營業務收入
13.0097億元，同比增長166%，手機比重占到74.3%，其凈資產收益率由去年同期的-6.05%上升到今年的
16.98%。有人說，廈新在國產手機中上演了“一款手機救活了一家企業”的神話。
廈新從家電向手機的成功轉型原因：
①明確的中高端產品定位。
廈新將手機市場的開發重點放在中高端，廈新與TCL、波導等國內品牌相比在規模上還有一定的差距，只
有追求自己獨特的產品定位和企業經營的風格，在3000元以上的國產手機產品中，廈新的占有率是更高
的。同時，廈新到目前為止，其目標消費群仍是成功男性市場，而且這一定位在一段時間內不會有改變
。這是廈新兩大個性。
廈新手機的產品線比較單一，目前只有A6和A8兩大系列。為了改變這種局面，廈新一方面加大手機的研
發投入，提出未來幾年內把研發投入的比例提高到6％左右，同時將完成對多媒體短信、Java平臺等更新
技術的研發，并啟動CDMA和小靈通手機的業務，不斷擴大廈新手機市場的發展空間；另一方面，為了防
范手機產業的不穩定性所帶來的巨大影響，廈新決定于2003年啟動“第二次轉型”計劃，有意在未來幾
年內進入筆記本電腦、等離子彩電、數碼相機等消費類電子產品領域。
②有效的市場推廣策略。
廈新A8的市場推廣策略為其維持高端價格和建立良好的產品形象奠定了基礎。該策略具有業務商前突、
廠家對價格的控制能力強、市場推進節奏適度、廣告策略合理等特點。
由于在規模和研發能力上，廈新與TCL、波導等國內品牌相比還有一定的差距。目前廈新的策略是以精致
感打造品牌美譽度,擴大產量，特別是增加中高端產品的占有率。在廈新A8的基礎上，將派生出一系列產
品，滿足不同用戶的不同需求，同時還將推出GPRS雙通道Email手機。此外突出廈新多元化優勢，公司將
原有的“統一集權制”改組為視頻、音頻、通訊、手機、IT五個事業部，并從中尋找突破口。
4．聯想
2002年2月，聯想在北京總部召開新聞發布會宣布與廈華合資進軍手機業務領域；6月26日，聯想自主品
牌手機問世，在北京中華世紀壇向外界發布了首批6款新品，其中主打產品為聯想G808；8月7日，聯想手
機進行自進入手機領域以來的第一次業績發布：4至6月共業務手機16萬臺。而這一業務業績是在兩家公
司整合過程之中，沒有啟動大規模市場推廣、主力新機型沒有上市的情況下取得的。
暗渡陳倉技術先行
2000年上海研究院成立了無線通訊研究室和移動通訊研究室專門從事手機項目的研發，2001年同西門子
簽訂過關于合作無線技術的協議，同年成立“手持行業同盟”，同盟中有著聯想的老朋友Intel和微軟這
樣的世界頂級公司。而2002年手機業務發布會上，通信業界的巨擘———美國德州儀器(TI)的全球董事
長也出現在會場，并簽署了合作協議。
這三步，為聯想手機打造了自身研發的能力，也找好了未來的合作伙伴，早早地就為聯想手機奠定了未
來技術長期發展的堅實基礎。而聯想選擇的合資伙伴也是擁有國家級GSM手機研發中心的廈華電子。也因
為如此，在4月新公司成立后僅兩個月，聯想就推出了GPRS手機G808，其從研發到用戶認可的速度老牌手
機廠商恐怕也望塵莫及。
捆綁上下游協同作戰
在聯想有個業務選擇三原則：“有用戶需求、有大規模贏利潛力、要與現有業務有‘協同效應’。”從
PC到筆記本電腦、服務器的業務拓展，聯想每一次的業務拓展都體現了這樣的思路“聯想在計算機與信
息服務領域所積累的經驗對于開發無線信息終端會發揮很大的優勢。可以充分利用聯想在計算機和信息
服務上積累的技術，研發與電腦系統協同的應用功能，使得數據的處理和共享能力進一步提高。實現設
備之間的互聯互通，使手機成為信息的遙控器。
嫁接成熟渠道經驗迅速建立市場優勢
聯想分銷渠道的人員是一支混合兵團，既有多年從事手機分銷的業界專家，也有從聯想集團過來的業務
精英。聯想的渠道人員雖然不熟悉手機的運作規律，但在電腦的業務中積累了大量的渠道建設、管理的
經驗，有良好的市場推廣和渠道管理能力。現在公司在 有二十幾個營銷中心，并在地市級以上城市
建立了初步的維修服務渠道。更重要的是，聯想經過多年積累，形成自成一體的市場推廣和渠道業務體
系，并擁有一支經驗豐富的市場推廣隊伍以及合作伙伴，靈活、務實、創新地利用三方面的渠道資源，
搭建滿足客戶需求和手機業務運作特點的渠道模式。
深得聯想分銷精髓的手機分銷體制，有效針對各個區域市場采取強有力的支持，市場推廣更加有效，在
價格控制、竄貨控制、保護渠道利益上更加簡潔有效，大大提高了渠道的滿意度。
借鑒PC服務品牌手機
在用戶追蹤式管理方面，聯想建立了國內更大規模的電話呼叫中心，建立了有效的用戶檔案管理機制，
能提供有針對性的持續服務。在統一服務政策的執行方面，聯想服務建立了以客戶關系管理系統為核心
的服務業務信息系統，實現了客戶服務信息的全過程記錄和閉環監控，使每位客戶都能享受到聯想陽光
服務的呵護。
聯想手機的業績表現，不僅在于給國內的消費者帶來了新的選擇，同樣重要的是，其"協同PC效應"的方
法，也給國內手機行業的發展帶來了一種全新的思路。
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