商品管理之沃爾瑪的庫存管理

 沃爾瑪對供應商管理的目的有兩方面。

其一是達成協同。這個目的是通過稱之為零售鏈（Retail Link）的管理系統來實現的，沃爾瑪利用IT技術，將對供應鏈的經營管理思想固化到零售鏈系統中，形成各種各樣的控制指標和報告，從庫存、訂貨、毛利、銷售、促銷和價格等各個方面，進行過程和結果的控制，定期更新的銷售數據，源源不斷地為沃爾瑪和供應商的經營提供著指導。



協同還包括開放零售鏈系統給供應商，使供應商能在零售鏈系統中隨時看到自己產品在沃爾瑪各門店中的經營表現，并依據這些數據分析結果來發現經營問題，并采取相應的措施。



其二是更為直接的投入產出收益。沃爾瑪的零售鏈系統并不是一個單純的物流管理系統，而是一個實實在在的生意管理系統，所有的管理手段最終指向一個指標，即利潤，也就是其零售鏈系統中的GMOII指標。GMOII指標是指假設沃爾瑪為某個供應商投資1元的庫存，那么將會從這家供應商身上獲得幾元的毛利。用通俗的話說，就是Show me the money（讓我看到回報在哪里）。



毫無疑問，與協同所達成的間接收益相比，沃爾瑪建立零售鏈系統的本意是為自己創造直接的毛利。如果某個供應商的GMOII指標沒有完成，那么就意味著沃爾瑪無法從這個供應商身上獲得預期的毛利，接下來沃爾瑪必然將會對供應商采取行動。



如何讀庫存報告



“80/20銷售/庫存分析報告（Sales / Inventory Analysis - 80/20 Report）”，是對沃爾瑪對供應商進行管理的核心環節，深入分析，可以深入了解沃爾瑪和供應商如何利用零售鏈進行經營。



沃爾瑪根據供應商所有單品的銷售情況，對銷售占到80%的單品和剩余的占銷售20％的那些單品進行分別管理。這個報告對沃爾瑪和供應商的日常經營有很大的作用。沃爾瑪和供應商可以利用這個報告定期優化自己的產品結構，從而保證在門店中始終保持最合理的產品組合。



比如，供應商利用報告的結果，可以分析那些銷售占20％的單品為什么表現不好。“供應商績效評估卡”中有關于庫存控制的指標，比如其中的“在店率”，如果發現這個指標低于常規標準，供應商便可以確認此單品的銷售是受到了缺貨的影響，那么降低其缺貨率將會提升這個單品的銷售。



如果供應商發現此單品并沒有嚴重缺貨，則需要考慮是不是這個產品的功能或者口味無法刺激消費者的購買欲望，或者同樣功能和口味的競爭對手的產品太強大，那么供應商完全可以建議沃爾瑪刪除掉此單品，而替換為自己的其他更適合的產品。



需要與供應商協作的還有對“當前庫存數量”的控制，查看這個單品的庫存情況，如果發現庫存過多，那么雙方可以協商采取措施盡快的清理庫存，為新產品和其他產品提供貨架空間和庫存空間。



同樣，對于銷售占80％的那些單品，沃爾瑪和供應商可以通過分析“商品降價金額”而發現高銷量是否來自于大力度的促銷，如果答案是肯定的，那么一旦這個單品在下個月沒有促銷，其銷量必然會大幅度下滑，供應商可以觀察“當前庫存數量”和“已訂貨數量”，來調整其庫存，以防止下個月的庫存過多。



沃爾瑪和供應商還可以通過分析表中的兩個“累計百分比”，觀察銷售排名前幾位的單品的銷量和庫存是否保持了平衡，比如，銷售累計百分比達到40%的這些單品的庫存是否占據著大致40%的庫存，如果庫存金額的累計百分比低于銷售的累計百分比，那么這些高銷量單品的缺貨將會是肯定的。



這些管理細節是沃爾瑪的成功經驗所在：通過把管理思想指標化，可以指引供應商通過分析各種數據來進行科學的經營，從而有效地保證毛利獲得。當然，沃爾瑪的零售鏈系統的應用有個前提，供應商必須愿意而且能夠參與到對單品的分析和經營中來，因為沃爾瑪無力自己管理如此多的單品。



缺乏供應商的動力



一般情況下，一名沃爾瑪的采購經理平均要負責2500～3500個單品，因此他們無法對所有供應商的每個單品在每一家門店每月的經營表現進行跟蹤。如果沃爾瑪沒有供應商的支持，那么他們的采購人員只能在問題變得非常嚴重時才會發現。因此，在任何一個市場，沃爾瑪都希望盡量減少自己的人力成本，而是由供應商來幫助自己管理單品。



供應商的銷售人員通常會比沃爾瑪的采購人員更早地發現問題，但前提是他們認真地應用了沃爾瑪的零售鏈系統。



不幸的是，沃爾瑪在中國的經營正是在這個環節上遇到了問題。雖然國內的供應商早已經連接了沃爾瑪的零售鏈系統，但是多數人根本就沒有理解這樣做的好處到底是什么，他們只是通過零售鏈系統接受訂單，而不是去分析產品的經營表現并做出調整，更不用說管理自己的生意。



事實上，很多國內的供應商根本就不看零售鏈系統，有的供應商即便是看了，也只是粗略地查看一些簡單的指標和報表，而無法進行深入的經營分析。還有一種情況，供應商的KA（Key Account，關鍵客戶）團隊對零售鏈的數據進行了分析，但他們沒有足夠的權力控制自己的物流、財務、產品開發等部門，這讓他們的主張得不到公司內部的支持，同樣無法做出改變。



很難說是供應商拖了沃爾瑪在中國的后腿，但顯而易見，對其的管理工作并沒有像國外一樣形成良性的動力。



由此帶來的損失是雙方面的。比如，如果某個高銷量單品在某幾家門店已經嚴重缺貨，并且經常缺貨，但供應商根本就沒有分析“在店率”指標，沒有及時了解情況，而沃爾瑪的采購人員沒有精力管理到每個單品，那么很可能就出現了這個單品一直在缺貨，而無人關注的現象。高銷量單品的經常缺貨，對沃爾瑪來說是損失了從這個供應商身上獲得的毛利和營業額，而在供應商方面，則可能讓競爭對手鉆了空子，永遠失去市場機會。



又比如，某個單品的銷量太差是由于產品的問題，由于供應商沒有對“80/20銷售/庫存分析報告”進行分析，因而無法及時發現，也就不能及時減少這個單品的庫存，并建議沃爾瑪刪除這個產品，用更適合的產品來替代。這將會導致沃爾瑪在這個單品上的庫存過大，而最終供應商為了清理庫存，又不得不借助促銷手段。把有限的促銷資源分配給本來要淘汰的產品，是一種雙重損失。



實際上，中國的供應商應用沃爾瑪的零售鏈系統，并不存在多大的技術和能力問題，根本問題在于其對零售鏈的認識不夠，或者缺乏必要的基礎工作。當然，作為行業規則的引導者，沃爾瑪也不能坐等供應商慢慢進入角色，而是有必要付出更多的先期培育成本，并通過引導讓一些供應商嘗到甜頭，建立示范效應，從而更快地復制其供應鏈管理的優勢。