服裝經營模式的創新
| [日期：2009-03-27 ] |
來源：互聯網 作者：佚名 |
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回顧中國服裝業30年發展歷程，不難發現，不管是哪個階段特別是近10年來，企業能夠迅速崛起并完成擴張的一條有效途徑，便是創新商業模式細分目標市場從而得到穩步增長。盡管這其中不乏備受爭議的激進者，但某種程度上也給這個傳統產業帶來極大啟發——如何以獨特的商業模式創造了新的價值曲線。
雅戈爾：舞動產業鏈
雅戈爾是中國本土最早的知名服裝品牌，如今在西服和襯衫領域依然是龍頭老大。雅戈爾的優勢主要建立在產業鏈一體化的基礎之上，滲入到紡織面料生產、服裝加工、銷售、設計、終端地產等各個環節。目前，雅戈爾擁有零售終端2000多家，其中以雅戈爾自己控制的商場店中店?800多家?和自營店?300多家?為主；花費10多億購買店鋪資源，現在自有產權門店超過200家。
點評：憑借對上下游產業的滲透，雅戈爾可通過面料和設計實現差異化，通過各環節信息的高度共享提高反應速度，通過終端掌控穩定市場銷量。但是，雅戈爾模式需要較大的資本投入，在產業不景氣或品牌銷售不佳時難以轉型，這是不足之處。
美特斯邦威：借力虛擬經營
美特斯邦威的模式特點是從制造業延伸到零售連鎖品牌，以自主設計和品牌經營為突破口，將生產外包。通過這種模式，美特斯邦威掌握了成功的核心，得到迅速擴張。進入21世紀后，美特斯邦威開始調整戰略，加大自建終端的力度。按照企業戰略部署，未來分別有20%的生產能力和零售終端，要由美特斯邦威自己控制。
點評：美特斯邦威硬闖出一套獨特的經營模式，用周成建的話說，這就是“借雞生蛋”?定牌生產?和“借網捕魚”?特許連鎖經營?。值得肯定的是，中小服裝品牌發展初期，虛擬經營模式有利于企業掌控產業鏈關鍵環節，在相同投入下取得更高的利潤。
海瀾之家：復制＋標準化
2002年9月，海瀾之家開出第一家連鎖店，至今，海瀾之家在全國已有近800家門店，并還在繼續快速擴張。令人驚訝的是，在如此高速的擴張下，其新店依然保持著較高的成功率，這與其特有的“特許加盟＋全托管”的模式分不開：通過特許加盟，利用加盟商的資金以實現快速擴張，同時與加盟商共享利益、共擔風險；通過全托管，保證各門店運營和管理的統一性，保證新店的成功率。
點評：海瀾之家的模式不僅具有創新意義，而且具備實際商業價值，這種模式的成功，需要海瀾之家在摸索出一套門店成功經營經驗的基礎上，不斷將成功經驗標準化，并創造出一套成熟的培訓模式，其發展速度將主要取決于人才的培養速度。
白領：倡導生活方式
“白領”無疑是國內服裝品牌體驗營銷的代表。白領注重目標群體的生活細節，白領稱其店鋪為“生活方式店”而不是旗艦店或品牌形象店。白領的營銷重點在于，如何使購物環境更加貼合消費者的生活方式和工作場景，在賦予終端藝術性的同時獲得顧客更多的感情共鳴。
點評：和規模經濟尋求低價不同，體驗經濟反其道而行之，將度身定做的個性化消費和值得回憶的消費過程一起“搭賣”給你。白領在倡導體驗消費的過程中，為消費者傳遞了全新的生活概念，創造難忘的購物體驗。
ITAT：資源整合能手
ITAT無疑是服裝行業的另一個探索者，它敏銳地發現了一個商機：一方面，中國服裝產能大量過剩，服裝銷售競爭劇烈，導致了大量的庫存；另一方面，如火如荼的造房運動，又使得商業地產招商嚴重不足，陷入困境。ITAT就這樣充當了資源整合者的角色，以零場租的方式入駐商業地產，以零貨款的方式取得大量服裝的代理權。2007年，獲得風險投資后，ITAT在全國低成本大規模擴張，如今已擁有近千家門店。
點評：ITAT的模式看似獲得地產商、服裝企業、ITAT的多方共贏，但ITAT并沒有為消費者創造真正的價值：沒有高性價比、沒有時尚的設計、沒有精良的制作、甚至沒有購買的便利性。即使如此，亦不能否認ITAT商業模式的價值，因為它提供了一種新思路——充分整合各界資源，實現多方共贏。
PPG：開創網銷先河
PPG開創了通過網絡進行服裝直銷的先河，是受風投青睞而獲得爆炸式發展的公司。2005年開業的PPG，短短兩年多后，風頭直逼雅戈爾，其輕資產運營模式更為業界稱奇：不開設線下門店，將生產和物流全部外包以縮減成本，通過IT技術及互聯網串起上下游產業鏈，利用信息流指揮合作伙伴，并將庫存分散給合作伙伴。
點評：PPG是第一個吃螃蟹的人，但其經營存在諸多缺陷，最近負面新聞不斷，比如產品質量、售后服務、物流配送、債務危機等。不過，PPG帶動了一大批網絡直銷型公司的誕生，使網絡直銷成為服裝行業的熱門詞匯。相信假以時日，服裝網絡直銷公司通過不斷改善運營模式，必能產生一個或數個具備核心競爭力的公司。
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